第一百一十四章 拥抱变化
《传奇1997》作者：狂花非叶 2020-09-04 17:42
“你们别紧张……”
隋波看到大家一脸严肃的表情，不由笑道。
“在宣布人员调整方案之前，我先和大家聊聊，为什么要施行公司架构重组和转岗制度吧！
从公司内部来看，
易趣公司发展到今天，从最初的十几个人，到现在已经快2000名员工了。
而且可以预见的未来，公司的规模还会扩大。
从外部环境来看，现在已经是月，很快就要进入2000年。
我们现在正站在新世纪、新千年的门槛上！
国家正在加入世贸谈判、互联网时代的大潮正在汹涌而来。
接下来我们面对的，可能不仅仅是国内的竞争对手，还有国外的互联网大公司，像雅虎、微软都在进入中国市场。
接下来的市场环境，会非常更加复杂。
互联网行业的变化，也会越来越快。
这些都需要我们，能够更加快速的做出反应和决策。
我们在座的管理团队，也需要站在全局的高度，用发展的眼光来看问题。
不仅要低头赶路，还要抬头看路。
虽然我不想承认，但实际上，现在易趣已经算是一家大公司了。
大公司有它的优势，资源雄厚，人才汇聚，做什么都可以以势压人。
但也会出现一些问题，
比如一些大公司病，像内部各部门争夺资源，沟通协调成本高等等……
当然，易趣现在这个问题还不明显，
这是因为，我们一直在强化价值观，之前的管理体制上，也做了非常好的保障。
但是，
我们必须要看到，小而美的组织形式，才更有竞争力！
就像我们刚开始创业那样，
小团伙作战是非常厉害的，反应灵活，决策快速！
所以，我想通过这次的架构重组，把易趣公司的组织形式，由之前的“集团子公司”模式，改为“大中台小前台”的模式。
什么是大中台？
就是由集团来做一个集合了资源整合、技术、数据支撑的平台体系。
通过对海量数据进行采集、计算、存储、加工，最后形成统一的标准和口径，为前线作战的无数个“小前台”的业务开展，提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。
也就是说，大中台将集合整个集团的资源、运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
而小前台，就是贴近最终用户的业务部门。
它们就像一个个规模很小的一线特种作战小组，可以根据市场和对手的实际情况，迅速决策，同时向后方大部队寻求支援。
它们可以更加灵活的进行创新，在业务调整上也更加敏捷。
这种组织模式的关键，就在于机动性、效率。
要做到，精准打击、管理高效、资源整合、灵活敏捷！
当然，刚开始，这种模式可能并不一定会马上就提高各部门的效率。
反而有可能会增加沟通成本……
毕竟大家都要重新适应和磨合，熟悉前台和中台到底应该怎么打配合？
不过，我一直在说，在易趣，永远不变的是变化！
我们的价值观中，有一条，就叫拥抱变化！
变革一定很痛苦，但不变革，也许我们未来连痛苦的机会都没有……
没有一个组织架构可以解决所有的问题，新的组织形式一定就像婴儿一样，不太好看，问题不少。
但我相信所有易趣人，都有着相同的价值观，只要我们全心投入，一定会让变革超过预期。
而且我相信，从长远看，等到公司所有人都适应了这种全新的打法之后，就会进入一个良性循环。
优化出一个高效、强大的后台功能。
比如，能够适应各种场景的多功能分布式系统；
简单易用、算法模型丰富的推荐、搜索、广告投放、数据分析系统；
另外，除了这些技术系统之外，还有公关、法务、市场等全方位支持。
这样，后台平台化提供的支持越多，前方的精英团队就越能够专注于达到目的！”
隋波说到这里，停顿了几秒，让大家消化了一下他的话。
这才看向庞勇，
笑道：“所以，除了刚才说的事业部和子公司之外。
集团要成立一个数据技术及产品部，作为大中台的核心部门！
……这个部门的总负责人，就是老庞！”
庞勇默默点了点头，
作为公司cto，当刚才隋波提到大中台的设想时，
他就预感到，这个部门将极可能，会是他来负责。
听到第一个人事调整，就是原电商业务的负责人庞勇，调任数据技术及产品部。
大家还以为，隋波现在就要开始宣布各部门的负责人了。
纷纷正襟危坐。
隋波却话题一转，又开始讲转岗制度了。
“再说说转岗的事吧，
其实，我觉得，这也是拥抱变化的一种体现！
我是出于两个原因和目的，产生这个想法的……
第一，易趣的业务线现在越来越多，从构建生态体系的角度，这也是必须的。
作为公司的高层管理者，不能只站在自己部门的角度思考问题，你们都应该学习和熟悉其他部门的业务模式。
通过转岗，让大家了解其他业务怎么运作，能够更好的进行换位思考，加强团队之间的理解和协作。
另外，在一个岗位上待的时间长了，思维会固化，甚至会有倦怠感……
当然，我不是说你们。
这个说法，适合公司所有员工！
这里我额外说一句，转岗制度目前先在公司管理层的层面，进行一下尝试。
将来，易趣要做到全员转岗！
关于这一点，我之后再详细说。
第二个方面，就是出于公司文化、价值观的传承，和新业务的发展考虑。
易趣公司现在的发展速度很快，也在不断推出新业务。
如果每个新业务都招一群新人，则很可能会导致公司文化出现裂缝。
通过转岗，虽然是新业务，但还是易趣的老人，这样公司文化和价值观的有效传承。
所以，接下来你们如果要掌管新的业务，一定要注意在文化和价值观上，对新员工的言传身教。
我这么说，大家应该能够理解轮岗制度的意义了吧？”
众人纷纷点头。
隋波说的有没有道理？肯定有。
他们心里有没有情绪？可能有，也可能没有……
但不管怎么样，隋波都是公司的创始人、大老板。
无论是从现实的股权、身份，还是无形中的权威、信任度。
都足以让他所做的任何决定，在没有明显错误和弊端的情况下，被大家轻易接受，并谨然尊从。
隋波笑笑：“既然说到这儿了，就顺便说一下，我对公司以后实行全员转岗的想法。
公司之前已经开始施行kpi考核，末位淘汰，这种办法不错。
但我还有另一个想法。
或许，很多考核不达标的员工，并不是真的没有能力，而是我们把他们放错了位置呢？
比如一个销售业绩不好的人，也许他在市场营销方面有能力；
一个程序技术不够好的人，或许他对产品方面，有独到的见解……
所以，从人才培养角度，我们应该采用轮岗制和kpi考核相结合的方式。
尽量不错失掉一个人才。
我们都知道，不同的岗位需要掌握的工作技能、应对的工作挑战都不同。
通过轮岗，能够让员工不断的学习新的知识，面对不同的困难，激活他的潜力，使他快速得到成长。
同时，也可以拓宽员工的职业宽度，满足员工成长的核心要求。
公司的管理岗位都是一个萝卜一个坑，底层员工很容易看到自己的职业瓶颈。
本章未完，请点击下一页继续阅读》》
隋波看到大家一脸严肃的表情，不由笑道。
“在宣布人员调整方案之前，我先和大家聊聊，为什么要施行公司架构重组和转岗制度吧！
从公司内部来看，
易趣公司发展到今天，从最初的十几个人，到现在已经快2000名员工了。
而且可以预见的未来，公司的规模还会扩大。
从外部环境来看，现在已经是月，很快就要进入2000年。
我们现在正站在新世纪、新千年的门槛上！
国家正在加入世贸谈判、互联网时代的大潮正在汹涌而来。
接下来我们面对的，可能不仅仅是国内的竞争对手，还有国外的互联网大公司，像雅虎、微软都在进入中国市场。
接下来的市场环境，会非常更加复杂。
互联网行业的变化，也会越来越快。
这些都需要我们，能够更加快速的做出反应和决策。
我们在座的管理团队，也需要站在全局的高度，用发展的眼光来看问题。
不仅要低头赶路，还要抬头看路。
虽然我不想承认，但实际上，现在易趣已经算是一家大公司了。
大公司有它的优势，资源雄厚，人才汇聚，做什么都可以以势压人。
但也会出现一些问题，
比如一些大公司病，像内部各部门争夺资源，沟通协调成本高等等……
当然，易趣现在这个问题还不明显，
这是因为，我们一直在强化价值观，之前的管理体制上，也做了非常好的保障。
但是，
我们必须要看到，小而美的组织形式，才更有竞争力！
就像我们刚开始创业那样，
小团伙作战是非常厉害的，反应灵活，决策快速！
所以，我想通过这次的架构重组，把易趣公司的组织形式，由之前的“集团子公司”模式，改为“大中台小前台”的模式。
什么是大中台？
就是由集团来做一个集合了资源整合、技术、数据支撑的平台体系。
通过对海量数据进行采集、计算、存储、加工，最后形成统一的标准和口径，为前线作战的无数个“小前台”的业务开展，提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。
也就是说，大中台将集合整个集团的资源、运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
而小前台，就是贴近最终用户的业务部门。
它们就像一个个规模很小的一线特种作战小组，可以根据市场和对手的实际情况，迅速决策，同时向后方大部队寻求支援。
它们可以更加灵活的进行创新，在业务调整上也更加敏捷。
这种组织模式的关键，就在于机动性、效率。
要做到，精准打击、管理高效、资源整合、灵活敏捷！
当然，刚开始，这种模式可能并不一定会马上就提高各部门的效率。
反而有可能会增加沟通成本……
毕竟大家都要重新适应和磨合，熟悉前台和中台到底应该怎么打配合？
不过，我一直在说，在易趣，永远不变的是变化！
我们的价值观中，有一条，就叫拥抱变化！
变革一定很痛苦，但不变革，也许我们未来连痛苦的机会都没有……
没有一个组织架构可以解决所有的问题，新的组织形式一定就像婴儿一样，不太好看，问题不少。
但我相信所有易趣人，都有着相同的价值观，只要我们全心投入，一定会让变革超过预期。
而且我相信，从长远看，等到公司所有人都适应了这种全新的打法之后，就会进入一个良性循环。
优化出一个高效、强大的后台功能。
比如，能够适应各种场景的多功能分布式系统；
简单易用、算法模型丰富的推荐、搜索、广告投放、数据分析系统；
另外，除了这些技术系统之外，还有公关、法务、市场等全方位支持。
这样，后台平台化提供的支持越多，前方的精英团队就越能够专注于达到目的！”
隋波说到这里，停顿了几秒，让大家消化了一下他的话。
这才看向庞勇，
笑道：“所以，除了刚才说的事业部和子公司之外。
集团要成立一个数据技术及产品部，作为大中台的核心部门！
……这个部门的总负责人，就是老庞！”
庞勇默默点了点头，
作为公司cto，当刚才隋波提到大中台的设想时，
他就预感到，这个部门将极可能，会是他来负责。
听到第一个人事调整，就是原电商业务的负责人庞勇，调任数据技术及产品部。
大家还以为，隋波现在就要开始宣布各部门的负责人了。
纷纷正襟危坐。
隋波却话题一转，又开始讲转岗制度了。
“再说说转岗的事吧，
其实，我觉得，这也是拥抱变化的一种体现！
我是出于两个原因和目的，产生这个想法的……
第一，易趣的业务线现在越来越多，从构建生态体系的角度，这也是必须的。
作为公司的高层管理者，不能只站在自己部门的角度思考问题，你们都应该学习和熟悉其他部门的业务模式。
通过转岗，让大家了解其他业务怎么运作，能够更好的进行换位思考，加强团队之间的理解和协作。
另外，在一个岗位上待的时间长了，思维会固化，甚至会有倦怠感……
当然，我不是说你们。
这个说法，适合公司所有员工！
这里我额外说一句，转岗制度目前先在公司管理层的层面，进行一下尝试。
将来，易趣要做到全员转岗！
关于这一点，我之后再详细说。
第二个方面，就是出于公司文化、价值观的传承，和新业务的发展考虑。
易趣公司现在的发展速度很快，也在不断推出新业务。
如果每个新业务都招一群新人，则很可能会导致公司文化出现裂缝。
通过转岗，虽然是新业务，但还是易趣的老人，这样公司文化和价值观的有效传承。
所以，接下来你们如果要掌管新的业务，一定要注意在文化和价值观上，对新员工的言传身教。
我这么说，大家应该能够理解轮岗制度的意义了吧？”
众人纷纷点头。
隋波说的有没有道理？肯定有。
他们心里有没有情绪？可能有，也可能没有……
但不管怎么样，隋波都是公司的创始人、大老板。
无论是从现实的股权、身份，还是无形中的权威、信任度。
都足以让他所做的任何决定，在没有明显错误和弊端的情况下，被大家轻易接受，并谨然尊从。
隋波笑笑：“既然说到这儿了，就顺便说一下，我对公司以后实行全员转岗的想法。
公司之前已经开始施行kpi考核，末位淘汰，这种办法不错。
但我还有另一个想法。
或许，很多考核不达标的员工，并不是真的没有能力，而是我们把他们放错了位置呢？
比如一个销售业绩不好的人，也许他在市场营销方面有能力；
一个程序技术不够好的人，或许他对产品方面，有独到的见解……
所以，从人才培养角度，我们应该采用轮岗制和kpi考核相结合的方式。
尽量不错失掉一个人才。
我们都知道，不同的岗位需要掌握的工作技能、应对的工作挑战都不同。
通过轮岗，能够让员工不断的学习新的知识，面对不同的困难，激活他的潜力，使他快速得到成长。
同时，也可以拓宽员工的职业宽度，满足员工成长的核心要求。
公司的管理岗位都是一个萝卜一个坑，底层员工很容易看到自己的职业瓶颈。